事例紹介)A社向け海外現法の幹部社員向け人事制度構築

海外展開をしているA社はグローバルな管理体制や仕組みが立ち遅れており、仕組みではなく本社トップの意向次第でいろいろな判断が左右されることが多かった。

特に海外関連会社の幹部に対する評価報酬制度についても極めて属人的な取り決めが慣行となっており、地域、経歴、実績にかかわらず当時のトップとの関係性によって左右されることがあり、市場相場と比較して大変なばらつきが生じており不公平感が社内に存在していた。

そこで私たちが実行したことは以下の5点。

①    拠点ごとに指名報酬委員会を設置し、関連会社幹部社員への評価プロセスと結果を透明化する

②    短期及び長期ボーナスプランを作成し、メカニカルに運営することを徹底する

③    KPI(目標値と項目ごとの比重)を時間をかけて協議し数値として明確に設定する

④    市場相場と比較し自分たちの給与・賞与スキームが妥当かどうかを検証する

⑤    上位幹部職はパフォーマンスだけではなくコンピテンシーの二本立てで評価する

⑥ 万一期待通りのパフォーマンスを上げられない場合の「出口戦略」を内々に検討しておく

関係者と粘り強く交渉し、最終的な役割責任及び業務フローを作成し円滑に全体プロセスが回り始めた。

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